《终端销售葵花宝典》「第三章」员工工作要固定

基层终端销售队伍最难管——终端业代人数多，工资不高，年龄偏小。一大群素质有限的年轻人分散在几百万家终端店里工作，监控管理难度之大，不难想见！

在下做了两年基层业代，后来升职直接间接管理这个岗位八年。深谙这个群体的真实生态。即使是康师傅这样规范成熟的公司。除非个别主管非常严格负责，麾下终端业代才会比较辛苦全天候工作。大多数情况下，主管稍有疏忽，业代便呈现如下管理状态：

[案例]

十几年前，我在康师傅企划部做产品经理，公司要求我们下一线实习，我被派到了最苦的部门“终端二阶组”，跟终端业代一起协同拜访跑小店。第一天就把我累惨咯！从早上八点半跑到下午六点，三伏天啊！每家店贴海报、整货架、盘库存、填表、下定单……我跟在业代身后打下手，到晚上回来我都快中暑了，由衷感慨：“一线的兄弟们，你们太辛苦了，我们以前坐办公室真是不知道，惭愧惭愧，哎呀,今天累死我了”。结果那个业代一点都不领情，冷眼看我说：“我TM的今天也快累死了”。然后问：“魏经理，你明天还来不？”。

我当时年少，听不出弦外之音，答：“我还要跟你们协同体验一个月呢”！业代“嗷”了一声，摇摇头走了。第二天又是一天“魔鬼训练……”！几天下来我都快被烤熟了，业代也连连叫苦，几次问我：“魏经理你们啥时走呢？真要跟一个月啊？”哎！我就听出意思了，咱不能招人恨啊！然后在一起拜访终端时我就给业代递话：“你们可太二了，这么拼命拿几个钱啊！我又不是你们部门的，我这个经理又不管你，别那么客气”。当然，一天拜访所消耗的饮料、西瓜、香烟我都主动奉上。吃完饭我主动买单——谁让咱挂着“产品经理”的工牌呢。再说了，又是在人家地头上……。关系处好了，有一天就发生故事了。一日午饭，我给业代加了个菜又弄了一瓶啤酒，这厮非常满意，把油嘴一抹，开言：“其实不是那么跑的，TM的你挂着经理的牌儿来协同拜访，我们头以为是总部派你来找事的，专门叮嘱我玩命跑，三天把这家伙累晕滚蛋”。TNN的你没滚蛋，我这腰可快跑断了……。过两天又说：“其实不是那么跑的，每天在店里打铺货率太麻烦了,我们都是凭记忆中午吃饭时一口气瞎编的，啊！其实也不是瞎编的——每个店卖什么东西我们大概心里有数……。”再喝回酒又曝料：“其实不是那么跑的，老子这么多年从来没给他跑完过，哪家店要货我们心里有数，只去要货的店就好了，别的店晃一圈或者打个电话就成。”最后又曝：“我管六条线路，离办事处最远的线路光骑自行车过去得一个小时，我都几个月没去了！打电话搞定就行。没事，客户都熟。销量压力？不怕！我们老业务谁手里没几个客情好的大店呀？这几个店平时多给点促销，销量有压力就找他们，啥时去他们都要货，他们量大……”。

同志们，这可是我的亲身经历啊！而且这可是在管理严格的康师傅啊。我不是捏造乱象耸人听闻，生活比什么宽带都宽，现实远远比想象的空间更大。我告诉你，这才是终端业代工作状态的真相！

100个终端业代，大约10~20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班。大约60~70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午吃饭时在饭店里面造假报表。大约10~20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户，终端业代的工作现状真相大致如此。只不过这个真相，业代和主管们都知道，老总们都不知道或者“强行不知道”而已。管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。什么填报表，什么GPRS监控都会失效，群众的智慧是可怕的。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始、垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，业代集体填假报表，集体跷班现象之下。

[案例]

背景：某个日化企业，在某省会城市，共有三个经销商。已经开发了150个终端网点。厂家在该城市设立办事处，一个办事处主任，下设4个终端业务员。

业务员分工和工作情况：150个终端责任到人，每个业务员分配几十个责任客户。平时由业务员自行安排每天的终端拜访线路。

业务员考核：业务人员考核的是各自对应经销商的销量（其中两名业务员考核同一名经销商的销量）

业务员管理：办事处主任每周召开两次业务人员早会。平时不开业务员晚会。询问主管每天在干什么——主管回答“主要是拜访经销商，另外检核辅导业务员工作”。但是经检查发现主管拿不出前三个月内任何一天他对员工的检核和奖罚记录。虽然“三天开一次业务早会”，但是办事处也没有对业务员进行每天或者每三天的业绩排名追踪。询问业务员你们跑终端做什么？回答“主要是整理生动化”。但是业务员拿不出主管要求的终端生动化标准。

……

好了，建议大家先别往下看了，自己想想这个公司这个办事处会出什么问题？

上课的时候，很多学员似懂非懂的回答我“管理不严格”、“员工积极性不高”、“市场管理粗放”等等，这些都是虚词，能见度不到三米。

还是具体现象具体分析，说点实在的吧。我来分析一下大家看对不对：

1、人员工作量不固定，工作靠自觉：

我年轻得时候练过几个月散打，起初是看武侠书看的心潮澎湃打算去寻找名门正派苦练武功。报名交了一学期学费，练了两个月学费没退我就跑了。不是怕吃苦，而是太枯燥！学了两个月，老师就教了一招叫做“正踹腿”，总共讲了不到一个小时动作要领。然后大师兄带着我们每天“呼呼嗨嗨”踹腿500下、冲拳500下、拉筋半小时……，天天如此，太枯燥了，还不如我去跑步打球呢！但是现在我知道，散打就是这么练出来的，把动作要领做对了，重复十万次，肌肉就能形成记忆，出手就快准狠！同样，邻居小孩子学弹钢琴每天叮叮咣咣在钢琴上砸四个小时，否则不让吃饭。学美术的人要先画鸡蛋几百遍……等等等等。大家想一想，天底下哪个工种哪个职业是不固定每天工作量的？业务员每天“自行安排终端拜访路线”，这意味着什么，意味着他今天心情好可以跑三十家终端，今天家里有事想偷懒跑三家也可以，每天工作靠自觉？开玩笑，哪有那么多自觉的人啊，大家想想，咱们上学的时候寒假作业什么时间写的？嗯？这不就结了？人同此心！

2、基层管理完全失效：

员工的工作量怎么才能饱满呢？领导艺术是看不见摸不着需要慢慢修炼的，基层主管手里也就那么几个管理武器。

首先，要给员工固定每天的工作量下限（比如每天的拜访客户目录和拜访家数），从工作数量上让他感觉到有任务有“鸭梨”！

其二：员工每天回来，主管跟员工“过堂”讨论:“今天业绩怎么样？有什么问题？为什么今天成交比较差”？当天过堂当天算账，员工今天业绩不好，就得头疼晚上“过堂”怎么应对！

其三：“主管每天检核、奖罚”、让员工知道他昨天拜访的终端，主管第二天会去复查，再“过堂”！

其四：第二天的“会议追踪、业绩点评”业绩不是月底再秋后算账，而是“现世报”天天算账天天排名！

可是看看这个案例，有这些基本管理动作吗？没有业务晚会、没有每天早会、没有业绩点评、主管没有检核奖罚。难道真的靠员工自觉啊？

3、人员考核内容和工作内容不统一：

业务员考核什么——经销商进货量。业务员干什么——自行安排线路拜访终端“维护生动化”。也就是说业务员在终端要不要推销新产品、要不要管理异常价格、要不要做好店头陈列、要不要执行终端促销、要不要处理终端店主投诉等等都是自愿行为！而且业务人员还不知道生动化标准！而且主管还没有检核奖罚！员工每天干的活和他拿的工资没有关系。让孩子学语文，考试却考数学？这可太雷人了！

4、老圈子里打转转，业绩不会提升：

业务员每个人分别负责几十个网点，这句话什么意思？业务员永远在重复拜访已经开发的150个网点，不去开发新网点。这叫怎么回事？终端数字不拓展，哪里来的业绩增量？

5、销售团队会“放羊”：

大家想一下，我是个业务员，领导分给我几十个老终端让我跑，但是公司考核我的是经销商进货量，意味着我干的活和拿的钱根本是两回事！干得多少、干得好坏和我的钱包无关。再说了我也不知道什么叫做干好——公司没给我规定生动化标准。每天跑哪些终端我自己安排，这意味着我可以给自己放假。每天不开晚会没有主管逼问我当天的业绩，这意味着今天给自己放假今天晚上不会被“修理”！第二天没人检核奖罚，意味着我给自己放假第二天也不会被“修理”！没有业绩排名，意味着每周两次早会上我也不会被“修理”！混呗！幸福啊，迷茫啊，有劲使不上啊！

注意！这个案例列出的可绝对不是某一个企业的悲剧，中国的企业除了方便面、饮料、啤酒几个成熟行业做得比较细之外。绝大多数内资日化企业、食用油企业、纸品行业等等成千上万的企业基层团队管理都是这个现状。员工放羊、主管扯淡、跑终端在老圈子里面打转、终端业代干的活和拿的钱没关系，基层管理乱象从生而不自知。领导却感慨竞争激烈、礼崩乐坏、80后90后刁民难管……为什么受伤的总是我。殊不知并非是员工们大面积缺德，根源在于背离了终端销售团队管理的常识——“员工工作要固定”。

销售团队管理难啊！财务经理管财务人员是现场管理：财务经理坐在办公室最后面抬头看：什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差全部一目了然。销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢？上市场了，上市场干什么了？布朗运动！什么叫布朗运动？分子无规则热运动！销售经理管团队难就难在不是现场管理，销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控，怎么办？其中一个理想化而方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以把员工工作固定下来，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容。主管第二天的复查也因此有迹可循，当事人都知道，只要认真查核，业代的脱岗、跷班、截留促销、假报表、跑大店不跑小店等等违纪行为一查一大把。只有天天检查天天奖罚，“杀气”造出来了，这些“不法行为”才会有所收敛。

[案例]

说到把销售团队管理遥控变现控，营销史上一段掌故不可不提：顶新国际集团、可口可乐公司从1993年前后相继开始使用“线路手册管理——一图两表”是消费品行业最普及最流行的团队管理方法。大意是建立“线路手册”把员工每天要拜访的客户规划成固定线路（见附图一）。线路手册内涵一图两表：第一页“当日拜访线路地图”（见附图二）。第二页“当日拜访客户明细目录”（见附图三）。第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表”（见附图四）。业代每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着业代昨天的线路手册打开第一页“当日拜访线路地图”知道业代昨天的行踪。打开第二页“当日拜访客户明细目录”知道业代昨天拜访什么客户。打开第三页后面全都是“当日拜访客户进货登记档案表”，知道业代拜访每一个客户什么时间去的、卖了什么货、送了什么赠品、重点品项有多少库存。然后主管就可复查业代拜访效果（见附图一）。

附图一：建立线路手册

附图二：线路手册第一页：当日拜访路线图

附图三：线路手册第二页——当日拜访客户明细目录

附图四：线路手册第三页——当日拜访客户进货登记档案表

把员工工作固定下来，主营每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是“黑”的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。

说明：一图两表要活学活用,不要照搬，领会他的精神，然后根据自己的需要进行再创造。比如：

1、第一张表：《当日拜访路线图》，目的不过是方便新老业代交接，方便主管检核的地图而已。你的企业可以变通，可以是张白纸、可以是电子地图、可以是当日路线图、也可以是这个业代负责所有终端的总图（如果该业代负责终端并不多的话）；

2、第二张表：《当日拜访客户明细目录》，目的就是对所有客户列个清单，方便我们一目了然地了解当天要拜访的所有终端的基本情况。企业可以根据需要更改，比如可以在表内加上该店1-12月份销量记录（如超市）、可以加上该店的协议类型（是专卖、还是包量、还是陈列协议店——一般针对酒店）……,只需把表格变一下格式就行。有些企业因陋就简干脆把这张表删去了，直接用下一张《客户进货档案登记表》代替，对终端数较少的企业，也未尝不可；

3、第三张表：《当日拜访客户进货档案登记表》，作用是对每个客户建立档案，完整记录相关信息。企业可根据需要加上所需内容：如1-12月销量记录、1-12月陈列买位情况、1-12月导购人员编制等……。总之达到“档案”的目的就行。

1、“千方百计”固定终端业代每天工作量和拜访目标：

对企业来讲，要反思你的每一级员工昨日工作地点、工作内容、工作时间固定了吗？记录了吗？管理不可能寄望于员工的自觉性，先从员工工作固定开始改善。不管用什么报表工具，哪怕用发短信、哪怕拿个破本子做记录，先把业务骨干的行程固定工作记录抓起来，然后逐级下延。对基层主管而言，关键是把终端业代每天跑多少家终端，跑哪些终端固定下来让他完整拜访，绝对不能听他挑肥拣瘦自己安排。就算要听他自己安排，也要要求业代提前报备，主管核准他有没有完整拜访？工作量够不够？然后存档、以备查核。

2、报表设计尽可能简化：

基层主管千万别走火入魔走极端，照搬别的企业管理报表，或者闭门造车设立一堆报表浪费大家时间。特别提示，报表一定不要复杂，填表人写的字越少越好。业务员都是“宁可拉一车货，不愿填一张表”，“一图两表”之所以经久不衰，就是因为业务员不用重复写今天拜访的每个店店名、地址、联系人，只需要填写到店时间、店内进货、重点品项进货。减少了业代的表单工作量，因而更具操作性。

3、终端业代必须固定过程指标考核：

4、行踪“飘忽不定”的业代如何做到“员工工作要固定”。

员工工作固定的意义是方便主管第二天查核。但是有些岗位员工，工作行踪“飘忽不定”——有点像“野羊”，那怎么办？此处举三个例子和三个管理工具来说明：

KA业代的每周拜访计划：比如跑大超市的业代，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者有其他店有突发事件，一般不可能不去，怎么办？那就让超市卖场业代每周末填写下周拜访计划（见附图5），当日行程备，主管第二天查核……。

附图五：卖场拜访计划

附图六：行

特别说明：销是个很好的管理工具。建议企业上至大区总监下至区域主管全部要填写，而且上传到公司网络平台，大家信息共享人人可看。作用有三：

可以落实阳光管理原则，逐级行踪透明化。有些企业还同时用手机定位行程是否造假。然后笑料百出。体现他在北京跑市场，但是手机定位显示人在河北老家。我还抓过一个大笑话：

[案例]

月底各区经理都在公司总部开会，各个区域经理每天不能断，只写五个字“在总部开会”。只有洋洋洒洒好几页。我感动之余，仔细一看，见鬼了？这家伙明明在总部开会，反映他在山东驻地走访市场？叫过来审问：“是咱们俩谁疯了？你会分身术？我该收拾你了吧？你招了吧，怎么回事！”该经理承认“我懒得写，是内勤替我写的，内勤太没脑子了，也不看看情况，我回去骂他……不不不，我回去改正！我亲自写”。并且要求“领导，现在快过年了，您别收拾我，过完年再收拾我”。

其次，是沟通工具，区域经理要勤快点看看邮箱里公司网络信息平，领导在别的区域发现什么问题（比如分销商库存断货、赠品截留、陈励兑现不及时）对你有没有帮助？绝对有！

第三，是推进工具：总部安排事项各级内体现进度，比如总部规定要推新品，老总每会天看区域看他们有没有在管理这件事，对进度缓慢的可以当头棒喝，这样大区经理和总部销售总监的指令才能“一张皮”形成合力。

办张贴看板：驻外办事处主任分公司经理回总部是“国家最低领导人”，但是在当地，天是王大，我是王二！当地老大无人监控怎么办？要求他们管理透明化，每天填写昨贴在办公室大厅供员工共同监督。“老大”在当地会偷懒，但他绝不想让员工知道他偷懒，更不想让员工看到经理昨天下午打牌，上写他在跑市场……。同时，大区经理来视察随时可以从墙上扯下当地循迹复查……。

原则一旦确定，办法总会有的。基层主管权利有限，无权定考核，可以用奖罚权替代，不能设报表，可以让业代写工作日记。不拘报表工具的形式，总要把员工的工作固定下来，痕迹留下来，主管才可循迹查核。在这个大原则之下“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市业”、“终端拜访点读机（随时显示业代位置，同时业代随时可上传终端库存销售数据的设备）”，乃至“让业代每天在驻地在客户处用手机打电话到公司上报行踪”，甚至有企业要求业代“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等。方法多样不一而足，不少做法或漏洞百出或引发抵触有待改善，但是大原则一定是对的：员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层销售团队管理的开始，也是基石。